由于近年來政府的支持，足球越來越受到各方面的關注，民間資本進入足球場館運營的越來越多，無論是資本還是個人、懂足球的還是外行都覺得足球場館的投資運營是一門很好的生意，因此無數的公司和個人投入到這個行業(yè)里來。但是經過這兩年的實際運營，大家忽然發(fā)現(xiàn)，踢球的就那么多人，踢球者的年齡斷層至少還要5-10年彌補上，而現(xiàn)階段靠租賃場地很難養(yǎng)活一個場地的運營。且足球場的營業(yè)有效時間只有周中晚上和周中白天，場地利用率過低，如何提高場地利用率也是困擾大家的問題。
索福德體育2007年將足球場館連鎖標準化運營從歐洲引入中國時，那時還沒有體育產業(yè)的熱潮和足球的全民關注，經營模式也從歐洲模式到中國落地改良，近十年來，可以說我們在足球場館的運營上一直走在行業(yè)的前端，在這方面還是具有相當的發(fā)言權。
先來看看英國的SoccerWorld的盈利模式是什么樣的。在英國，SoccerWorld的場館硬件設施和國內的索福德沒有太大區(qū)別，而在經營模式上卻有著巨大的不同。英國遍地都是俱樂部和免費球場，足球參與人口比例非常高。遍地的免費足球公園讓場館預定成為不可能。在英國的SoccerWorld只做一個業(yè)務，那就是賽事！業(yè)余俱樂部平時可以在免費場地進行訓練，但具有良好組織的賽事只能在SoccerWorld這樣的場館進行。在英國像SoccerWorld這樣的只做賽事的場館連鎖經營公司已經有兩家上市公司。在國內，目前這種盈利模式是不太現(xiàn)實的，因為足球環(huán)境，尤其是業(yè)余足球賽事的環(huán)境和接納程度還不夠，這種模式將至少要十幾二十年才可能出現(xiàn)。
在兩年之前，場地依舊還是稀缺資源，大部分的場地都在大型企業(yè)、學校、綜合性場館里，而這些場地最大的特點就是不親民。有地方踢球，就近踢球是非常大的需求點，因此一段時間來民間資本投資建設一個簡單的球場，找個看門老頭進行簡單的場地出租，成為民間資本進入場地運營的最主要盈利模式，甚至是大部分場地的唯一盈利模式。到現(xiàn)在甚至未來幾年，這種盈利模式還將是足球場館運營的核心收入來源。
二、賽事組織
英國的模式是賽事發(fā)展的未來方向，但現(xiàn)在不可能實現(xiàn)。國內的業(yè)余球隊對賽事的接受度還不高，業(yè)余球隊水平也相差太大，導致經常參加比賽的業(yè)余球隊占比非常低。拿本人所在的球隊而言，成立之初的前6年一直不參加比賽，原因一是擔心球隊水平過低，二是擔心比賽過于激烈而受傷。之后2011年至今，幾乎每周活動都是參加比賽，已經非常習慣比賽氛圍，開始享受比賽的樂趣，球隊的整體水平也得到了極大的提升。從這點上看，比賽確實是足球運動的樂趣所在，只要有良好的賽事組織和球隊分級制度，賽事必將成為業(yè)余足球活動的主要形式。
但回到現(xiàn)實中，賽事本身的特點是賽事運營需要投入巨大的精力，但賽事本身的盈利能力并不高，除了賽事中的場地費用收益外，客戶還沒有形成為組織工作買單或者即使買單，利潤也不足以支撐人力投入。
賽事在場館運營的盈利中到底扮演怎樣的角色呢？現(xiàn)階段無非是三種：
1、提升場地使用率，通過場地費增加盈利，對大多數球場而言，這個是目前主要的賽事收入來源；
2、賽事本身收取較理想的溢價報名費，通過賽事的毛利盈利。這部分也包括利潤較好的企業(yè)買單的企業(yè)賽事承辦；
3、擴大賽事規(guī)模，通過贊助商贊助盈利，也即所謂的IP賽事。
賽事本身盈利比較難，而賽事參與人數少，轉化率低的特點也限制了賽事贊助的意愿，因此賽事的定位非常重要。
到底讓賽事在場館運營中發(fā)揮什么樣的作用？這方面也有很多可以說，以后有機會再展開來和大家探討。
三、青訓
青訓是被眾多投資人和行業(yè)大佬看好的未來體育盈利的主要方向之一。算起來很簡單啊，一個孩子一年幾千元，招個幾百個孩子就是數百萬的收入，很掙錢啊！不過看看這一年來青訓機構的生存現(xiàn)狀吧：據統(tǒng)計，上海數百家青訓機構只有寥寥幾家盈利，菲戈足球學校這樣的全國性資源豐富的青訓機構也已轟然倒下，眾多培訓機構舉步維艱。往往是幾個教練帶幾十個孩子這樣的小機構能盈利，一旦走規(guī)模擴展或正規(guī)化，盈利能力就直線下降。北京就有這樣一個機構，原來幾個教練一兩個點，一年能盈利近百萬（應該只是現(xiàn)金利潤而非財務利潤），通過兩年擴張到10來個點，工作量大了數倍，卻發(fā)現(xiàn)利潤還是一百來萬，于是重新壓縮到兩三個點。
從財務模型上來看，青訓確實是一個非常好的盈利模式。對比單個場地的產出坪效，青訓也確實高于預定和賽事，這點是毫無疑問的。
可大部分青訓機構都不掙錢呢？
1、足球的低門檻、缺乏品牌加上惡性競爭導致客單價無法提升；
2、體育還是非剛需，足球培訓的競爭對手更多的不是其他足球培訓機構，二是英語培訓、音樂培訓等等；
3、缺乏完善的培訓體系和管理體系，造成浪費太大；
4、大部分機構規(guī)模過小，無法產生規(guī)模效應，而一旦規(guī)模擴大，超過5個點或者跨城市經營，就會出現(xiàn)因管理半徑過大，管理跟不上，導致質量和銷售下降；
5、同樣單個機構無法建立賽事體系，而沒有比賽，一個孩子的續(xù)課幾乎不可能超過3年；
6、當足球成為全民熱點的時候，青訓機構的競爭對手就不僅僅是其它機構了，還面臨著校園足球的側面狙擊，而成功進入校園的青訓機構也發(fā)現(xiàn)進校園根本無法盈利；
青訓要長效發(fā)展必然要自上而下統(tǒng)一思路，定位好自己在這個體系中發(fā)揮的作用，同時還需要通過整合，通過權威機構或幾個品牌建立青訓的一定標準。
目前也有部分足球場館也逐漸引入了橄欖球和棒球等青訓項目，豐富場地的業(yè)態(tài)類型。
關于青訓，還有很多可以展開來說的，只能以后再一一分析了。
四、B端客戶
B端客戶主要包含兩方面，一是企業(yè)HR端的體育團建活動，二是企業(yè)市場端的品牌落地活動。這部分對于團隊能力要求較高，大部分場館都無法有大的作為。
企業(yè)團建及體育營銷
五、規(guī)模效益帶來的收益
對于大部分場館，以上內容應該是主要盈利內容，而對于索福德這樣的全國性連鎖場館，規(guī)模的優(yōu)勢是我們具有了更多的盈利空間：整合球場廣告資源、全國性賽事活動的運營能力、裝備銷售、體育營銷等等。
比如球場廣告，單個場館的線下廣告資源對品牌方吸引力并不會太大，更多的是實物合作，現(xiàn)金很少，只有具有一定規(guī)模才可能具有相應價值。
成都阿迪達斯足球公園
六、O2O
關于O2O要分兩個方面來說了，對于大部分單個場館甚至小型連鎖場館都不可能往線上走，而對于專門的互聯(lián)網公司介入場館運營或賽事運營、球隊管理業(yè)務，足球的小眾、低頻、習慣穩(wěn)定等特點導致絕大部分類似企業(yè)都高開低走，僅存的幾家也都還沒有清晰的盈利模式和發(fā)展方向。
七、其它
至于飲料食品銷售、裝備銷售之類的收入占比非常小，就不多提了。
以上就是大致足球場館運營中可能的收入來源，并不是說所有的球場都適合開展所有業(yè)務，每個球場因為規(guī)模、位置交通、配套設施、團隊構成、資源等的不同，經營模式都要有所不同。定位好球場的盈利模式，是球場投資運營成功的首要工作。比如2011年-2015年索福德北京朝陽體育中心的業(yè)務定位是：預定是核心、賽事是基礎、企業(yè)活動是突破口、青訓是補充，基于這個正確的定位和相應的團隊配置、資源投入，該中心4年時間業(yè)績翻了近4倍。
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